12月15日，中國建材西南水泥有限公司掛牌。在云、貴、川、渝地區無一條生產線的中國建材，通過聯合重組一舉擁有產能5000萬噸，坐上西南水泥業的頭把交椅。
“我們堅持走一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的包容性成長道路，不僅實現了央企的保值增值，而且成功破解了產能過剩行業與充分競爭領域企業可持續發展的難題。” 中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平說。
擴張有道
走資本運營、聯合重組、存量優化的道路
企業要做大做強，傳統思路便是投資建廠，增量擴張。然而，當中國建材全力進軍水泥行業時，這種模式不能走，也走不通。從“十五”到“十一五”期間，我國水泥市場急劇擴張，市場惡性競爭，不少地區產生了行業性虧損。
面對這樣的行業困境，繼續走增量擴張的道路只會讓整個水泥行業陷入更激烈的惡性競爭。“中國建材行業亟待轉變發展方式，在大企業的引領下，走一條存量整合優化、包容成長的可持續發展之路。”中國建材股份有限公司總裁曹江林說。
聯合重組，錢從哪兒來？2006年3月，中國建材在香港上市，隨后的2008年、2009年和2010年完成三次增發，共從資本市場募集資金110億港元。中國建材集團充分利用有限的國家資本金，撬動吸引大量的社會資金，為水泥聯合重組提供了充足的資金支持。
聯合重組，錢向哪兒投？去市場需求旺，但無領軍企業、行業飽受惡性競爭之苦的區域。以西南水泥市場為例，盡管2011年的市場需求增長達到了兩位數，但由于產能嚴重過剩，無序競爭，水泥的平均利潤反下降了近10%。“這些區域進行重組符合集團發展戰略，地方政府也大力支持通過重組推動產業結構調整，當地企業也有強烈的重組意愿。”宋志平說。
尋找有一定的規模、效益和潛在價值，能與現有企業產生協同效應的企業。中國建材于2007年建立南方水泥，僅用3年時間，重組了包括當時浙江四大水泥企業在內的近150家企業，產能高達1.2億噸，位列全國第二。
正是在這種戰略指導下，4年來，中國建材聯合重組了250多家水泥企業，一躍成為了全球最大的水泥供應商。
整合有術
堅持“央企市營”，強化管理整合和文化融合
企業并購后的可持續發展是世界性難題，但中國建材證明，1加1可以大于2。中國建材水泥業務的產能從2006年的1100萬噸增加到今年的2.5億噸，增長了近22倍；2006年中國建材水泥業務的凈利潤只有2.19億元，而今年上半年就實現凈利潤34.3億元。
“央企與民企不是對立關系。中國建材集團在聯合重組的過程中，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術、管理優勢與民企的市場活力有機融合起來，帶動了不同所有制企業整體實力的提升。”宋志平說。
企業融合，“央企市營”的動力機制是基礎。中國建材實行央企控股的多元化股份制。按照宋志平的“七三”模式，在上市公司里，只要中國建材是第一大股東，70%的股份可被社會股東持有；而在股份公司下屬子公司里，30%股份也可被社會出資人所有。這不僅用少量國有資本吸引了大量社會資本，確保了股份公司的整體利潤，也把市場機制層層引入到央企內部。
為了加速“新成員”的適應過程，中國建材還向新加入的企業派入輔導員，幫助其規范管理體系，開展管理整合。2006年中聯水泥收購泰山水泥后，派出5名輔導員，扭轉了該企業上半年6000多萬元的虧損，下半年實現凈利潤7000多萬元。
企業融合，文化融合是核心。中國建材旗下的中聯水泥有句口號“我們生產凝聚力”，這不僅是指水泥產品的特點，更是中國建材企業文化的縮影。寬厚親和的文化保持了被重組企業管理團隊的穩定性，也極大地調動了員工的積極性。以南方水泥為例，被重組的近150家企業，迄今為止，沒有一家企業“退隊”，沒有一個原“一把手”主動離職。
