中國建材探索央企市營 推動水泥行業聯合重組
這幾年,水泥行業“狼多無虎,魚多無龍”的現狀人盡皆知,產業集中度低,惡性競爭嚴重,價格甚至低于成本,一度全行業虧損。中國建材集團董事長宋志平為此下定決心,在淮海、東南、東北、西南四個核心區域內推動水泥行業的聯合重組。
據統計,“十一五”期間,中國建材跨所有制、跨區域、跨行業重組了337家企業,退出165家劣勢企業。通過聯合重組的方式,中國建材水泥產能位居世界第一,創造了世界水泥發展史上的奇跡。與此同時,我國水泥前10強的產業集中度從15%增加到約25%。
宋志平說,中國建材帶領同業者走出市場惡性競爭的困境,促進了水泥價格的良性回歸。
宋志平:現在回過頭看,中國建材推動的這個水泥聯合重組,應該是成功的。今年水泥行業占建材行業盈利的70%,而其中70%是在中國建材實行聯合重組的區域內取得的。
在這過程中,有說法認為中國建材在水泥行業搞國進民退,吃掉了小企業,宋志平回應說,中國建材與民營企業并非對立關系,而是合作共贏的關系,從前的民營企業家不僅在企業中擁有了股份,還成為中國建材的職業經理人。
在上市公司里,中國建材的底線是30%的第一大股東相對控股;而股份公司下面的子公司,70%由股份公司持有,30%被其他的社會出資人所有。宋志平把這種獨創的模式稱為“央企市營”。
宋志平:在股份公司,我主張讓股民占70%,國家占30%。為什么呢?用少量的資本吸引社會大量資本進行發展。那底下(子公司)為什么變成“七三”了呢?因為要合并利潤,確保股份公司利潤最大化。那子公司為什么不是100%呢?為什么要留一些呢?因為要留給哪些加盟的企業,讓他們分享聯合重組所產生的效益。所以中國建材也是多股東的企業。
據顯示,到2010年底,中國建材歸屬國家的所有者權益回報率高達20%,集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。
2011年,《中國建材:推進中國水泥產業發展》案例也進入了美國哈佛大學商學院案例庫。
據統計,“十一五”期間,中國建材跨所有制、跨區域、跨行業重組了337家企業,退出165家劣勢企業。通過聯合重組的方式,中國建材水泥產能位居世界第一,創造了世界水泥發展史上的奇跡。與此同時,我國水泥前10強的產業集中度從15%增加到約25%。
宋志平說,中國建材帶領同業者走出市場惡性競爭的困境,促進了水泥價格的良性回歸。
宋志平:現在回過頭看,中國建材推動的這個水泥聯合重組,應該是成功的。今年水泥行業占建材行業盈利的70%,而其中70%是在中國建材實行聯合重組的區域內取得的。
在這過程中,有說法認為中國建材在水泥行業搞國進民退,吃掉了小企業,宋志平回應說,中國建材與民營企業并非對立關系,而是合作共贏的關系,從前的民營企業家不僅在企業中擁有了股份,還成為中國建材的職業經理人。
在上市公司里,中國建材的底線是30%的第一大股東相對控股;而股份公司下面的子公司,70%由股份公司持有,30%被其他的社會出資人所有。宋志平把這種獨創的模式稱為“央企市營”。
宋志平:在股份公司,我主張讓股民占70%,國家占30%。為什么呢?用少量的資本吸引社會大量資本進行發展。那底下(子公司)為什么變成“七三”了呢?因為要合并利潤,確保股份公司利潤最大化。那子公司為什么不是100%呢?為什么要留一些呢?因為要留給哪些加盟的企業,讓他們分享聯合重組所產生的效益。所以中國建材也是多股東的企業。
據顯示,到2010年底,中國建材歸屬國家的所有者權益回報率高達20%,集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。
2011年,《中國建材:推進中國水泥產業發展》案例也進入了美國哈佛大學商學院案例庫。