中國建材探索央企市營 推動水泥行業聯合重組
這幾年，水泥行業“狼多無虎，魚多無龍”的現狀人盡皆知，產業集中度低，惡性競爭嚴重，價格甚至低于成本，一度全行業虧損。中國建材集團董事長宋志平為此下定決心，在淮海、東南、東北、西南四個核心區域內推動水泥行業的聯合重組。
據統計，“十一五”期間，中國建材跨所有制、跨區域、跨行業重組了337家企業，退出165家劣勢企業。通過聯合重組的方式，中國建材水泥產能位居世界第一，創造了世界水泥發展史上的奇跡。與此同時，我國水泥前10強的產業集中度從15%增加到約25%。
宋志平說，中國建材帶領同業者走出市場惡性競爭的困境，促進了水泥價格的良性回歸。
宋志平：現在回過頭看，中國建材推動的這個水泥聯合重組，應該是成功的。今年水泥行業占建材行業盈利的70%，而其中70%是在中國建材實行聯合重組的區域內取得的。
在這過程中，有說法認為中國建材在水泥行業搞國進民退，吃掉了小企業，宋志平回應說，中國建材與民營企業并非對立關系，而是合作共贏的關系，從前的民營企業家不僅在企業中擁有了股份，還成為中國建材的職業經理人。
在上市公司里，中國建材的底線是30%的第一大股東相對控股；而股份公司下面的子公司，70%由股份公司持有，30%被其他的社會出資人所有。宋志平把這種獨創的模式稱為“央企市營”。
宋志平：在股份公司，我主張讓股民占70%，國家占30%。為什么呢？用少量的資本吸引社會大量資本進行發展。那底下（子公司）為什么變成“七三”了呢？因為要合并利潤，確保股份公司利潤最大化。那子公司為什么不是100%呢？為什么要留一些呢？因為要留給哪些加盟的企業，讓他們分享聯合重組所產生的效益。所以中國建材也是多股東的企業。
據顯示，到2010年底，中國建材歸屬國家的所有者權益回報率高達20%，集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。
2011年，《中國建材：推進中國水泥產業發展》案例也進入了美國哈佛大學商學院案例庫。
據統計，“十一五”期間，中國建材跨所有制、跨區域、跨行業重組了337家企業，退出165家劣勢企業。通過聯合重組的方式，中國建材水泥產能位居世界第一，創造了世界水泥發展史上的奇跡。與此同時，我國水泥前10強的產業集中度從15%增加到約25%。
宋志平說，中國建材帶領同業者走出市場惡性競爭的困境，促進了水泥價格的良性回歸。
宋志平：現在回過頭看，中國建材推動的這個水泥聯合重組，應該是成功的。今年水泥行業占建材行業盈利的70%，而其中70%是在中國建材實行聯合重組的區域內取得的。
在這過程中，有說法認為中國建材在水泥行業搞國進民退，吃掉了小企業，宋志平回應說，中國建材與民營企業并非對立關系，而是合作共贏的關系，從前的民營企業家不僅在企業中擁有了股份，還成為中國建材的職業經理人。
在上市公司里，中國建材的底線是30%的第一大股東相對控股；而股份公司下面的子公司，70%由股份公司持有，30%被其他的社會出資人所有。宋志平把這種獨創的模式稱為“央企市營”。
宋志平：在股份公司，我主張讓股民占70%，國家占30%。為什么呢？用少量的資本吸引社會大量資本進行發展。那底下（子公司）為什么變成“七三”了呢？因為要合并利潤，確保股份公司利潤最大化。那子公司為什么不是100%呢？為什么要留一些呢？因為要留給哪些加盟的企業，讓他們分享聯合重組所產生的效益。所以中國建材也是多股東的企業。
據顯示，到2010年底，中國建材歸屬國家的所有者權益回報率高達20%，集團創造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。
2011年，《中國建材：推進中國水泥產業發展》案例也進入了美國哈佛大學商學院案例庫。
