以業務可持續發展為中心，
加強品牌、平臺和團隊建設
建材院中層以上領導干部大會上的發言 院長 朱仁平
在春光明媚的人間四月天，我們召開全體中層以上領導干部大會，具有非同尋常的意義。近期和各部門的管理者進行了深入交流，對建材院未來的機遇、挑戰以及發展思路形成了很多共識，消除了原有的一些擔心，樹立了更強的信心，對未來也有了更多的期待。信心和期待來自于三個方面，一是我們經過將近35年的發展，已擁有了建材質量檢測、工程設計和咨詢、工程監理、節能評估等資質，建立了國家級示范生產力促進中心、產學研相結合的工程技術研究技術中心等科研服務平臺；二是在建材質量檢測、建材服務中介、建材科研開發、冶煉工程、房建工程和市政公用工程監理等業務領域有了一定的市場化實踐，在建筑材料服務領域具有一定領先優勢；三是基本形成了專業門類齊全的專業設計和科研隊伍，擁有一批有想法、有沖勁的年輕人，以及有經驗、有能力的中高層管理者。
但不可否認的是，建材院的市場化還不夠深入，品牌不夠突出，平臺有待完善，效益有待提升。下一步我們要緊緊圍繞一個中心，即業務可持續發展；推動兩個轉變，即思想觀念轉變和經營方式轉變；加強三個建設，即品牌建設、平臺建設和團隊建設，促進經營結構調整、組織結構健全、品牌影響力提高，最終實現經營效益提升和核心競爭力提升。一個中心、兩個轉變、三個建設，彰示了我們新階段的目標愿景。下面我結合這段時間的思考談談建材院的發展思路。
一、抓住機遇，聚焦核心業務，建立企業可持續發展路徑。
近幾年，我們的建材質檢、監理、科研、設計、技術服務、建材商貿等業務持續發展，經營收入和職工收入連續6年保持了15%左右的速度增長，但總量還不大，主業務不突出，職工收入還不高。未來，我們需要圍繞核心優勢，緊抓機遇，創新業務模式，聚集資源，充分發揮組織能力，在業務主航道上釋放員工的主觀能動性與創造力，促進建材院可持續發展。
1、正確認識、掌握和駕馭行業客觀規律，抓住創新驅動、政府職能轉變機遇。
在訪談中，一些部門提出現在業務不好做，整體行業形勢不好，影響員工士氣；也有部門提出年輕人有勁使不出來，沒有努力方向。關于士氣，我個人看法是，越在最艱難的時候，越能磨練人的意志、檢驗人的道德與良知，也越能鍛煉人和提高人的技能，也越是隊伍建設最重要的時候。檢驗一個部門是否具備良好的組織氛圍，不是在一帆風順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候。
行業發展一定有波峰、波谷，大家一定要充分認識到經濟發展規律、行業發展規律是不隨人的意志而轉移的。如果說我們現在處在一個困難時期，這個困難不是建材院一家的，這是全行業的困難，包括建筑商、建材商、工程機構等。行業的大環境我們改變不了，這種環境將持續很長一段時間。我們需要在行業大環境中找到我們的機遇。我認為，建材院的機遇大于挑戰。
第一個機遇是創新驅動發展戰略。這兩年，我們體驗著3D制造、云計算等新技術革命帶來的精彩和改變，第四次工業革命已來臨，大數據+新材料的信息物理融合系統對人類生產方式和生活方式將帶來革命性的變化。習總書記在去年9月中央政治局第九次集體學習時指出，要把創新驅動發展作為面向未來的一項重大戰略實施好。我想創新不僅僅是技術的升級，更是思想意識的轉變，思想的創新，思維的創新。建材質檢、科研與技術服務、節能評估等是創新驅動最重要的領域。各業務單位應及早轉入創新驅動發展的軌道，打破現有的思維模式和體系，跳出體系外思考我們的發展機遇和經營模式。第二個機遇是政府加大轉變職能和簡政放權力度。我國的改革已進入攻堅期和深水區，在深化經濟體制改革中，生產力促進中心、科研開發工程中心等研究服務單位有非常多的發展機會，我們可以承接政府轉移的服務，也可以開發更多的服務于企業創新的產品。著重研究在經濟體制改革背景下的市場機會，提出切實可行、符合建材院現實的經營方案，是擺在在座各位面前的重要課題。
2、深入分析、聚焦關鍵核心業務，集中力量，拓展市場。
機遇擺在面前，我們要懂得怎么抓。首先戰略上要聚焦， 要集中力量突破重點業務。作為領導者，要有戰略眼光，學會在戰略上舍棄。把我們在市場上拓展業務比喻成部隊進攻，部隊進攻時，要有突破口，當一個地方久攻不下去時，要把隊伍調整到能攻得下的地方去。若長期膠著在那兒，可能錯失了一些未來可以擁有的機會，會失去機會成本。六大業務領域大家都想做大做強，但“面”鋪得太寬，力量太分散，易偏離主攻方向。我的觀點是企業業務不需要追求立刻做大做強，首先要做扎實，要審時度勢，抓住關鍵業務。在市場經濟中，只有賺到錢了，活到最后，才能活得最好。因此，六大業務部門在市場化進程中不要盲目鋪開攤子，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產品上，在這幾個點上形成突破。當一個業務取得突破時，產生的榜樣作用和示范作用是巨大的，這個點在同一個行業復制，就會有數倍的利潤。
我們是一個能力有限的企業，只有拳頭握緊才有力量，分散是沒有力量的。各業務單位要重點思考怎么去突破、怎么去拓展市場，哪塊業務是關鍵業務，怎么培養核心競爭力。下一步我們要梳理六大業務領域及其子業務，以及相關業務，找出關鍵突破點，尤其是節能評估業務、生產力促進中心的業務，一定踏踏實實沿著有價值的點撕開口子。若在新業務、新市場上實現了盈利，這部分盈利的一半可以用來作為團隊激勵，一半用于開拓市場。
二、轉變觀念，調整經營方式，探索建材院經營發展新模式。
目前無論是國家還是企業，都處于發展轉型和換擋期，處在承前啟后的重要時期。在確定了業務方向后，我們要轉變經營方式，探索經營新模式。經營方式的轉變有賴于思想觀念的轉變、思維方式的轉變。
1、樹立創新思維，建立約束機制。
我們在觀念上要處理好兩個關系。一是創新和約束的關系。希望各部門在主業務上發揮主觀能動性與創造性，但要防止盲目創新，分散力量。非主要業務，要堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的經營體系。無論是主業務還是非主業務，我們在調整經營方式時，不隨波逐流，不隨風起舞，要有創新思維，但還要有約束精神，要把國家利益、企業利益和個人利益分清楚。我們要建立高激勵政策體系，但要以合作共享、持續奮斗的文化作為約束精神。我們不鼓勵投機行為，任何投機的行為總是要付出代價的。我們將堅持利出一孔的原則，從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于我們的工資、業務提成，獎勵及其它合法收入，不允許有其他額外的灰色違規收入。我們將從組織和制度設計上，堵住從最高層到執行層的為個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。
二是發展與穩定的關系。穩定是發展的基石，發展是最大的穩定。我們應胸懷全局、胸有戰略、高瞻遠矚，“不畏浮云遮望眼”，把握更清晰的方向，集中力量發展主業務，進行經營發展新模式的實踐。業務發展中需要靈活的機制、明確清晰的財產權。建材院將逐步取消設備更新、換代及產能所需的投入，鼓勵有意愿、有能力的骨干員工進行生產要素的投資，并合理分享項目所帶來的收益，以促進業務發展。我們還需要熱烈而穩定的情緒，緊張而有秩序的工作。“窮則獨善其身，達則兼善天下”這是一種品德和胸懷。希望在發展過程中，在經營方式調整過程中，各部門一心一意做好自己的事情，對自己負責，也為建材院的穩定發展做出自己的貢獻。
2、強化市場導向，推行項目負責制。
我們的增長方式要從優先業務范疇擴展、追求規模成長，轉向追求效率和效益。踐行新的經營方式一定要有一群帶頭人，要由數十中堅力量帶動數百人的團隊滾滾向前。要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。要通過激勵、淘汰，不斷激活我們的隊伍，防止出現組織“黑洞”，這個黑洞就是懈怠，就是內部的爭斗，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了年輕人的活力。
在加快市場化進程中，我們要優化市場資源配置，今明兩年將試行經營發展新模式：一是實行項目負責制。項目負責制是經營方式調整的重要手段，項目經營管理是各級管理者的基本技能。院管控目標將逐步從中央集權式，轉向項目負責制，給有能力、有想法的員工更多機會，讓項目負責人、業務骨干有責、有權、有利；院務會成為項目團隊的教練，負責授權、監管、協助提供急需資源。二是推行項目考核績效機制。績效管理是建材院干部管理優化、業務變革的實現形式與支撐保障。對責任結果與績效的理解，要從更寬泛、更長遠來看問題。我們要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神來確定項目獎勵比例。我們將確定各業務部門和項目團隊的考核指標，不斷減少過程考核的指標，結果比過程更重要。三是允許新業務進行戰略項目試點。允許不同業務、不同環境有不同的項目政策，適當施行差異化、效益驅動的項目激勵政策。為尊重與保障項目負責人和業務骨干的權利，我們要制定項目負責制實施方案，明確責任，并逐項抓落實。
3、推行簡單管理，實現決策前移。
歷經三十多年來的努力，建材院已經構建了一個相對規范的管理系統，對業務部門提供指導和支撐。我們將要實施的項目負責制這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、信息、權力、責任……在原管理系統基礎上，我們要逐步實現決策前移及行權支撐，日常經營決策的權力進一步下放，建立有序、簡單的服務于業務的管理體系。我們要簡化內部核算和考核，要實現計劃預算核算的閉環管理，以保障業務可持續發展；要鼓勵業務骨干進行生產要素投資，規避風險和敢于投資要平衡發展。我們要建立以核心業務領域為基礎的項目決策體系，使本院資源配置與社會產業需求及科技政策得以緊密扣合。
三、加強品牌、合作平臺、團隊建設,保障業務持續發展，促進經營效益提升。
戰略方向清晰了，我們還需戰術、需要策略。我們要建筑起系統的、建設性的、簡單的有機連接的經營體系，要從頭到尾打通經營流程，增強業務發展的穩定性和可預見性。通過創新內機制基礎和內在條件，通過整合資源和構建平臺，通過轉型升級，創造“發展紅利期”。下面我側重從品牌建設、合作平臺建設、團隊建設三個方面談具體措施。
1、打造精品工程，加強品牌建設。
在業務上我們要聚焦，要給客戶、給合作伙伴、給社會一個清晰的形象，建材院在哪一細分領域做得最好，哪一技術和產品最好，哪一個工程做得最好？我以自己在綜合勘察院的品牌建設經驗談些想法。十五年前我剛剛到勘察院華東分院時，認為我們是做工程勘察的，是做技術服務的，只要技術過硬，不需要品牌，有什么工程就接什么工程，后來發現這觀念不對，華東市場競爭激烈，細分市場多，客戶根本不了解我們也不想了解我們的業務，在談工程項目時，他們更注重我們曾經做過什么工程？在廠房建設、住宅建設、商場建設等哪一方面做得最好？后來，華東分院就從精品工程著手，專注于電子信息企業廠房、連鎖零售業配送中心等的建設，有了全球五百強的宜家、耐克、京東方等客戶，在跨國企業中有了一定的知名度。在品牌建設的過程中，有三點很重要，一是我們一定要集中力量塑造幾個“精品工程”。在檢測領域、在技術服務領域、在節能領域，我們和誰在合作，我們每年有沒有一兩個項目是可以參加評比的、是讓合作伙伴敬佩的？二是“借力”客戶。我們有工業領域的客戶、服務業領域的客戶，他們的品牌知名度比我們大。我們在和他們合作的過程中，要學習他們的先進經驗，通過客戶的口碑傳播建立我們的關系網絡。三是廣“撒網”。在我們確定的關鍵業務領域，只要有項目信息、有項目招投標機會、有課題申請申報機會，就要去爭取。對于參與申報的團隊，即使沒有中標，我們也要有獎勵的機制。
2、匯聚多種資源，加強平臺建設。
在市場化進程中，在品牌建設過程中，不能只關注企業內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，要自己適應外部環境的運作，趨利避害，正如在春暖花開的季節，明媚的陽光和霧霾、和煦的陽光與沙塵……并存著。“萬物并存而不相害，道并行而不相悖”。我們要有合作共贏的精神，要大膽擁抱春天，走到欣欣向榮的春天田野中，認真聽取理解客戶需求，加強與客戶的溝通，催生更多資源。我們有部分建材及裝飾裝修材料的檢測資質、結構檢測資質、節能檢測資質，今年將爭取人防監理資質和清潔生產審核資質。這些資源，我們要懂得分享和學會分享，要構建高效率、市場化的合作平臺，強化項目載體，建立資源開放共享機制。合作要找強者合作，要敢于、要善于搭上優質合作伙伴，這樣我們的利益就多元化了，利益多元化，我們就能可持續發展。如蘋果、阿里巴巴、騰訊，他們在短期不可能垮掉，因為他們有很多合作伙伴，他們建立了平臺。我們也要向這些公司學習，在我們的優勢領域建立平臺。對于相關領域的企業，我們不要進入他們的領域，成為戰略性合作伙伴關系即可。科研與技術服務部門提出成立組建產業聯盟的思路很好。我們強調聚焦，聚焦后我們還是需要很多東西，就去和別人戰略合作，而且是真心誠意合作。
3、培養項目骨干，加強團隊建設。
人才是建材院業務發展最寶貴的基礎。我們處在一個變化太快的新時代，在員工發展上長期因循守舊是不行的。我們將實施的項目負責制，將試點“項目骨干”，按員工面對項目的價值與難度，以及產生的價值與貢獻，合理配置管理團隊，必要時，還將配置專家團隊。我們要讓具有能力、有奮斗精神的人去作“項目骨干”，享有人生出彩的機會，享有夢想成真的機會。我不希望大家成為雷鋒，雷鋒是一種精神，不能作為一種機制。我們要從有效益、能養高級別專家和干部的業務部門開始推進新的業務模式，“優質資源向優質客戶傾斜”。只有從優質客戶賺到更多的錢，才能提高優質隊伍的級別配置？我們要逐步通過新興業務項目管理團隊、項目管理資源池這些核心業務團隊，來促進在項目運行中進行組織、人才、技術、管理方法及經驗……的循環流動。我希望從項目的實現中尋找更多優秀的干部，來帶領公司的循環可持續進步。
“項目骨干”制，解決的是員工“向上”的問題，我們還需解決員工“進出”的問題，有進有出，才能避免組織“黑洞”，激活整個團隊的活力。我們正在探討準備實行按不同年齡，職別實行合同制、及實行末位淘汰制的人事制度改革，用合同和末位淘汰的管理手段裁掉個別不努力工作的員工或不勝任工作的員工。實行末位淘汰，走掉一些落后的員工，也是有利于保護優秀的員工。美國通過GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線。GE活到今天得益于這個方法。在解決員工“出”的問題，在人事制度改革，我們不能急于草草率率，實行對人不負責任的評價，這個事要耐著性子做，要有利于企業穩定發展。
在變革的社會中，永遠會有競爭，永遠會有令人驚喜或沮喪的創新變化。習總書記在參觀《復興之路》展覽時曾說，“歷史告訴我們，每個人的前途命運都與國家和民族的前途命運緊密相連。國家好，民族好，大家才會好”。我想說的是，你好，大家好，單位才會好，國家才會好。變革的糾結和疼痛會波及我們每一個同事。希望我們努力在推動經濟社會正能量上做得更好；讓一切勞動、知識、技術、慣例、資本的活力競相迸發，讓一切創造社會財富的源泉充分涌流；讓我們今天的努力變的更加透明、開放、誠信。只要有夢想，有機會，有奮斗，一切美好的東西都能創造出來。
